Как построить эффективный отдел продаж в продуктовом стартапе

количество просмотров450   6-09-2017, 18:53
Если вы посещаете профильные ивенты для сейлзов или руководителей отделов продаж, то вполне возможно уже видели этого парня. Это Сергей Пятницкий и он руководит отделом продаж в Ringostat. Мы зовем его Футура — причем, его ник очень органично сочетается с ним. Как построить эффективный отдел продаж в продуктовом стартапе Сергей занимается всем, что касается продаж: проводит обучающий курс для будущих сейлзов, тренинги для менеджеров, общается со всеми сотрудниками отдела, помогает достигать результатов, консультирует, контролирует, читает доклады на конференциях, дает интервью на радио и тв… Мы даже иногда сомневаемся, спит ли он вообще. А если серьезно, то Футура действительно построил отдел продаж. Два года назад, когда он только присоединился к команде, руководить было нечем. Такого понятия, как отдел продаж с его структурой, регламентами и какими-то общепринятыми процессами не было.

Сейчас в отделе продаж Ringostat работают 11 менеджеров в двух городах. Сам отдел автоматизирован, разделен на четыре основных направления и ежемесячно не только выполняет, но и перевыполняет план по продажам — что, в принципе, для развивающегося стартапа должно быть нормой. Но пожалуй, передадим слово Сергею и он сам обо всем расскажет.

Как было раньше

Вы же представляете себе, как устроен стартап: все понемногу занимаются всем, нет никакой системы и никто, по большому счету, не понимает, как и что работает. Вот и у нас было так же. Отделом продаж в свое свободное время старался заниматься коммерческий директор. Был какой-то элементарный “курс молодого бойца” — перечень статей о коллтрекинге и аналитике, чтобы вникнуть в суть того, что мы делаем и свод правил работы с CRM-системой — на тот момент мы работали с Битрикс24. Все. Во всем остальном царила анархия — никто не мерил эффективность отдельного менеджера, не считал конверсию, не заморачивался над построением процессов в рамках воронки продаж.

Поэтому мне пришлось все строить с нуля, что оказалось большим плюсом. Не нужно было ничего ломать и перестраивать. Можно было все сделать с чистого листа, так, как это вижу я.

Что мы сделали в первую очередь

Прежде всего, мне нужно было понять, насколько эффективен отдел продаж и может ли он в данных условиях быть еще эффективнее. Поэтому первое, что мы сделали — начали мерять основные KPI — как по всему отделу в целом, так и по каждому менеджеру. Мы начали считать сумму денег, которая была привлечена тем или иным сотрудником, количество продаж, конверсию. Также мы начали смотреть конверсию из этапа в этап в рамках воронки и это дает нам понимание, какие этапы являются проблемными.

Более того, дашборд со всеми этими данными открыт для всех сотрудников — это способствует здоровой конкуренции внутри отдела и подогревает желание каждого менеджера стать первым.

Из отдела продаж, с которым я начал работать, сегодня осталось два человека. Отвалились те, кто не хотел изменений — их устраивал тот порядок вещей, который был и тот хаос, который царил. Те же, кто смог перестроиться, расти вместе с компанией и понять, что бизнес — это вещь системная и такая работа влияет на их результаты, в команде и по сей день. Как показала практика, те менеджеры, которые остались, значительно выросли и показывают отличные результаты.

Структура отдела продаж. Разделяй и властвуй

В какой-то момент, когда основные метрики были настроены, мы поняли, что подход к работе с клиентами и партнерами (у нас это агентства интернет-маркетинга) должен быть разным. Поэтому мы разделили их на два направления и начали мерить KPI по каждому из них.

В дальнейшем отдел продаж мы и вовсе разделили на 4 подразделения, у каждого из которых своя воронка продаж:

1. Инсайд-маркетинг — это самое новое и самое пока что самое неразвитое, с точки зрения системности и эффективности, направление. Это направление, которое помогает маркетингу догрузить сейлзов лидами. Если подробнее, каждый месяц отдел маркетинга должен привлекать определенное количество лидов для выполнения плана по продажам. Если лидов не хватает, недостающее количество мы набираем с помощью отдела инсайд-маркетинга — это холодные звонки, обработка баз с ивентов, вебинаров и т.д. Но иногда бывает и наоборот — мы используем этот инструмент для того, чтобы пригласить людей на какой-то ивент или вебинар.

2. Отдел по работе с партнерами. Появился после того, как мы поняли, что с партнерами нужно работать и что на них нужно делать ставку, потому как они являются отличным самодостаточным генератором лидов. Через короткое время стало понятно, что это одно из самых удачных наших решений — выделить отдельно направление по работе с партнерами. Потому, что партнеры — это по сути наш маркетинг. Они помогают нам привлекать лидов при минимальных вложениях. Сейчас это самый эффективный и самодостаточный отдел. В нем 3 сотрудника, которые напрямую общаются с нашими партнерами — агентствами и мы планируем взять еще двух. У этого отдела свои процессы, свои задачи, свои KPI. Он очень активно развивается, под него прописываются многие процессы, каждый этап воронки продаж расписывается максимально точно. В тяжелые времена, когда у нас уменьшается входящий поток лидов, ребята из отдела по работе с партнерами стабильно делают результат.

3. Отдельно мы выделили инбаунд. Это отдел, который работает с входящими заявками. Его как раз таки кормит маркетинг — при помощи рекламы, контента, активностей в соцсетях, онлайн и офлайн ивентов, мы набираем воронку инбаунда. С каждым менеджером мы детально прорабатываем его эффективность. В этом отделе все уже достаточно хорошо построено и налажено и нам остается только улучшать результат с помощью автоматизации и нововведений.

4. Отдел по работе с зарубежными заявками. Там пока что у нас только один сотрудник и его достаточно, потому что на данный момент мы не получаем такого потока заявок из-за рубежа, который он не смог бы обработать. Но в целом, этот отдел — это будущее компании и мы сделаем на него ставку, когда придет время.

Процесс один для всех

Мы стандартизировали работу каждого сотрудника отдела продаж, расписали пошагово весь процесс. Это не жесткие скрипты — мы не скриптуем менеджеров говорить какие-то конкретные фразы или читать с бумажки по шаблону. НО. Какие-то определенные действия они должны совершать обязательно. Это действия, которые помогают нам избежать возражений, закрыть какие-то пробелы по вопросам клиентов, вывести систему и определенный стандарт работы менеджеров. Это система, которая позволяет нам быть уверенными в том, что мы работаем на должном уровне качества.

Каждый менеджер знает, какую цель ему нужно достичь на каждом из этапов:

○ во время первого контакта мы должны познакомиться с клиентом и узнать что-то о его бизнесе, получить контактные данные.

○ во время демо-презентации нам нужно выявить задачи клиента, понять, с какой болью он к нам пришел, какие проблемы он хочет решить.

○ на третьем этапе мы должны выслать коммерческое предложение, потом обсудить его, задать определенные вопросы и т.д.

Мы всегда помним, что каждый клиент — это личность, к которой нужно найти свой подход. Такая вот человеческая клиентоориентированность.

Инструменты. Битрикс24 vs Pipedrive

В июле 2016 года мы окончательно переехали из Битрикс24 на Pipedrive. Причина — нам не хватало гибкости этой CRM-системы, возможности создавать кастомные отчеты, возможностей для аналитики. По сути, нам не хватало цифр и данных для того, чтобы делать какие-то выводы и принимать решения.

Перед тем, как установить Pipedrive, мы пробовали другие решения. Я просмотрел не менее 10 презентаций различных CRM систем. Те, которые мне показались интересными я тестировал сам, анализировал, смотрел какой функционал реализован, что работает, а что нет. По итогам, я пришел к выводу, что Pipedrive это оптимальный вариант по сочетанию параметров “цена” и “функциональность”. На сегодняшний день, что эта CRM покрывает все наши потребности.

Рассказывать о функционале Pipedrive CRM и о том, какие задачи отдела продаж она решает, не имеет смысла — все это есть в открытом доступе, есть бесплатный тестовый период, можно самим тестить и смотреть.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать

Одновременно с “переездом” в Pipedrive мы начали проводить потенциальным клиентам демо-презентации нашего сервиса. Раньше мы продавали голосом, то есть старались донести ценность услуги, рассказав, насколько крут и полезен наш сервис, как помогает решать задачи и насколько подходит бизнесу. Но потом поняли, что такая информация все же лучше воспринимается визуально.

Более того — вскоре после того, как мы начали проводить демо-презентации, наши конкуренты начали делать то же самое. Видимо, клиентам было проще и быстрее начать работать с сервисом, если им уже показали и рассказали, как он работает, чем тратить время и разбираться самостоятельно — пусть и на бесплатном тестовом периоде.

Для проведения демо-презентаций мы перестроили воронку продаж — переставили этапы местами и все это подстроили под новый процесс. Но все это не зря, ведь уже через два месяца после внедрения этой системы мы увидели, что результат есть и он очень крутой — процент продаж стремительно растет. Конверсия с обращения в оплату доходит до 20%, тогда как раньше максимальный результат был 16%, а средний показатель держался на уровне 10-12%. Мы поняли, что это работает намного эффективнее, чем обычный процесс по продажам.

До начала проведения демо-презентаций, воронка продаж была такой:

Как построить эффективный отдел продаж в продуктовом стартапе

Теперь она выглядит так:

Как построить эффективный отдел продаж в продуктовом стартапе

Экспертность

Со временем мы пришли к выводу, что когда к нам звонит клиент, у него есть какой-то вопрос, потребность или проблема, требующая решения. Да, нередко звонят и спрашивают просто цену, но цена без ценности не скажет клиенту абсолютно ничего.

Также мы заметили, что клиентам, которые не сильно разбираются в аналитике и коллтрекинге, хотелось бы пообщаться с экспертом, который на доступном языке сможет рассказать, чем же полезен для него будет этот инструмент и как он поможет решить его задачу.

Поэтому теперь для новых сотрудников мы обязательно проводим обучающий курс. Более того — сейчас мы не набираем в отдел продаж сотрудников по объявлениям. Все наши новые сейлзы — это лучшие выпускники двухнедельного курса, который я провожу.

Кроме этого мы ввели обязательное правило по прочтению статей нашего блога. Раз в неделю всем менеджерам приходит автоматическая задача, в которой они должны отписаться, что нового и полезного они узнали из статей на нашем блоге. Лучшие статьи и кейсы мы также сбрасываем им в рабочий канал Telegram и понимаем, что те менеджеры, которые хотят расти и развиваться, обязательно их прочтут.

Sales Club

У нас уже начал работу Sales Club. Это регулярные обучающие ивенты для сотрудников отдела продаж. Раз в две-три недели я и наш коммерческий директор готовим доклады и рассказываем о лайфхаках и фишках, которые можно применять в работе с клиентами.

Помимо этого, мы будем приглашать гостевых спикеров — руководителей отделов продаж — чтобы они рассказали о своем опыте. Все фишки мы будем собирать и потом применять на практике.

Все это делается для того, чтобы наши сейлзы быстрее учились, развивались и росли. Ведь когда менеджер работает один и не видит ничего, кроме клиентов и CRM, его фокус сужается и он развивается очень медленно или не развивается вовсе.

В борьбе рождается истина. Работа с возражениями

За время нашей работы мы заметили, что у клиентов и партнеров есть одни и те же сомнения. “Клиенты знают наш номер, он у нас красивый, ваш сервис дороже, чем у конкурентов, отсутствие мобильных номеров (кстати, они у нас уже есть) и т.д.”

Для того, чтобы эффективно работать с такими возражениями и повышать конверсию, мы разработали сценарий работы с возражениями. По сути, это просто докс, в котором прописаны все основные возражения и ответы на них. После этого мы провели тренинг по работе с возражениями и практические занятия. Это все повысило нашу конверсию — c 13% до 16%.

Не продавайте тем, кому ваш продукт не нужен

Посмотрим правде в глаза — при желании продать можно все, что угодно кому угодно. Но нужно ли это вам? Если вы продаете клиенту, которому ваш продукт не нужен, он уйдет. И, скорее всего, уйдет недовольным, с негативом. А когда ему действительно понадобится ваш продукт, он уже к вам не придет. Лучше делайте ставку на долгосрочное сотрудничество.

К нам поступает большой поток входящих обращений, но мы не стараемся продать всем. Во время демо-презентации мы брифуем клиента и задаем ряд вопросов, которые позволяют нам узнать о его бизнесе больше. Мы узнаем его рекламный бюджет, процент заказов по телефону, средний чек, маржу, наличие повторных продаж и т.д. Такие триггеры позволяют нам просчитать эффективность внедрения коллтрекинга и понять, нужен он в данном случае или нет.

Не раз мы отказывали клиентам в подключении нашего сервиса просто потому, что для них это было бы неэффективно и нерентабельно.

План продаж

План у нас сделан достаточно формально и как показывает практика, у менеджеров нет проблем с его выполнением. К этому, кстати, мы тоже пришли со временем. Ранее план был сложно достигаемым. Получалось его выполнять от силы у 20% менеджеров. Остальных это демотивировало. Также была отрицательная мотивация, когда за невыполнение плана мы урезали проценты менеджеров.

Потом от этой системы мы ушли. Сделали план, которого достичь легко. При этом, мы его еще и привязали к достаточному количеству лидов — то есть, если не поступило достаточного количества лидов, то план обязательным к выполнению не считается. Сейчас практически все этот план выполняют. Если менеджер два месяца подряд не выполняет план, хотя количество лидов достаточное, то мы с ним попрощаемся. Почему? Потому, что невыполнение плана в сегодняшних условиях означает, что менеджер не делает совсем ничего для минимально необходимого от него результата.

План продаж у нас общий на всех, но он немного отличается у сотрудников на позиции джун и миддл. Так, джунам выполнить план намного проще, но и бонусов по системе мотивации они получают меньше.

Помимо этого, у нас есть цели — цель отдела и своя личная цель у каждого менеджера. Каждый менеджер понимает, сколько он хочет зарабатывать в перспективе и с помощью простого калькулятора он может посчитать, сколько сделок ему нужно для этого закрыть.

Контроль

При всей свободе, которую мы даем менеджерам, я не забываю, что для того, чтобы отдел продаж работал эффективно и показывал результат, все процессы необходимо контролировать. В рамках контроля у меня есть ряд задач, которые я выполняю регулярно, с определенной периодичностью:

○ прослушивание телефонных разговоров;

○ контроль работы с CRM-системой, просмотр выбранных сделок;

○ общение с каждым менеджером;

○ аттестации.

Это все стимулирует менеджеров всегда держать планку качества и показывать хороший результат.

Еще несколько простых хаков, которые помогут увеличить эффективность отдела продаж:

Мотивируйте

У нас есть разные системы мотивации. Во-первых, это карьерная лестница: junior, middle и т.д, а также три отдела, в которых работают менеджеры.

Также у нас есть несколько видов бонусов:

○ бонус за выигранные сделки. Он разделен на три месяца — то есть, если клиент проработал с нами в течение трех месяцев, менеджер получает за него бонус. Система сделана таким образом для того, чтобы менеджеры не продавали тем, кому наш продукт не нужен, а ориентировались на долгосрочное сотрудничество;

○ процент за длительные оплаты. У Ringostat есть различные тарифы и всем (нам, клиенту, менеджеру) выгодно, чтобы оплата зашла на длительный период. Поэтому система построена так, что чем больше период оплаты, тем больше сэкономит клиент и тем больше заработает менеджер;

○ бонус за перевыполнение верхней границы плана.

○ квартальный бонус — выписывается менеджеру за лучший результат в конце квартала. Это также привносит в работу менеджеров момент геймификации, они начинают между собой конкурировать — каждый хочет получить квартальный бонус.

Хвалите

Еще один момент, немаловажный для любого руководителя отдела продаж: сотрудников нужно хвалить и поощрять. Поверьте, даже материальной выгоды часто недостаточно — даже при хорошей зарплате сотрудник, достижения которого не замечаются руководством, начинает сомневаться в себе и думать, что что-то не так. Не нужно играть только в плохого полицейского, это не работает.

Давайте менеджерам возможность влиять на процессы

Мы всегда открыты для каких-то предложений, мы их всегда обсуждаем и внедряем, если они целесообразны. Мы стараемся улучшить работу отдела, а так как менеджеры находятся на передовой, то первыми замечают когда что-то не так. И мы всегда прислушиваемся к ним.

Учите менеджеров быть самостоятельными

Если вы хороший руководитель, вы не делаете ничего за своих сотрудников. Ваши сотрудники делают все сами — вы можете только давать им какие-то подсказки, рекомендации. А если вы видите, что таких рекомендаций нужно давать много по одному и тому же вопросу — пишите мануалы, чтобы снять с себя дополнительную нагрузку.

Двигайтесь дальше

Никогда не останавливайтесь на достигнутом — всегда есть что улучшить, всегда можно еще повысить эффективность. Не забывайте регулярно общаться со своими менеджерами, узнавать, как у них дела, отправлять их в отпуск. А то иногда они забывают, что им нужен отдых. Как-то так :)

инфо и фото: Ringostat